另一只手拿着生菜
质疑思维, 就是指对每一种事物都提出疑问, 这是许多新事物、新观念产生的开端, 也是创造思维最基本的方法之一。古人云：" 学贵多疑, 小疑则小进, 大疑则大进。" 为了要创造, 就必须对前人的想法和做法加以怀疑, 这样才能发现前人的不足之处, 才能提出自己新的想法和做法。当我们能够提出自己的疑问, 提出自己的怀疑, 就说明我们对这件事情有了独立思考。有位科学家说：提出问题比解决问题更重要。我们首先要怀疑, 才能够提出问题, 在提出问题的基础上, 才能够解决问题, 才能够发现新的观念。
自麦当劳创建以来, 几乎集中了全部精力于如何扩张、如何发展壮大上, 从董事长到普通员工, 无不在为麦当劳实现全国连锁以至全球连锁而奋斗。为此, 他们设计了快速服务系统, 以保证汉堡包、奶昔、饮料等几种品种的供应, 并规定了统一的作业程序, 严格控制产品标准。虽然这种快速优质的服务在市场繁荣时期迅速获得了顾客, 并深刻影响了美国人的饮食文化, 但到了萧条时期这种服务方式暴露了巨大的弊端, 那就是麦当劳仅重视自身的发展, 而忽略了顾客的需求, 处处以大公司自居。在更多的快餐店不断切入、争分市场" 蛋糕" 的情况下, 麦当劳的日子日趋艰难。
这时, 迈克尔昆兰接任麦当劳的董事长一职, 他意识到麦当劳的问题所在, 对麦当劳以前的做法提出疑问, 说：" 公司上下所有的傲慢自大都必须丢弃。我们所坚持的美国价值观已经和现实不符, 如此才使顾客弃我们而去。" 他认为要用卓越的服务, 给顾客一个美好的麦当劳消费体验, 就必须改变一下传统的经营观念, 不要认为在讲究服务效率的前提下, 顾客就只能接受纯麦当劳式的食品。麦当劳1 9 9 1 年3 月的内部刊物《管理通讯》封面是迈克尔昆兰的照片, 他一手拿麦香鱼, 另一只手拿着生菜, 这张照片看起来似乎没有什么意义, 但它在整个系统中传达了一个强有力的信息：如果顾客要吃加生菜的麦香鱼, 我们就该照做。" 我们经历最大的一个改变是, 我们愿意用顾客的眼光来挑战我们做的每件事, 这样我们可以免受传统的束缚, 改用策略性的思考。" 于是, 迈克尔昆兰进
行了大刀阔斧的改革, 灌输顾客关怀文化, 实施提升服务计划, 终于引导麦当劳走出了低谷, 重新稳定了其全球快餐业霸主的地位。
该如何避免习以为常、不加思索的毛病? 该如何养成遇事多思考、认识自己也认识别人的习惯? 这就需要" 质疑" , 创造思维的关键即在于此。请做个练习：列出一张单子看看自己的日常习惯, 对其中的每种习惯提出质疑。
工作场所不适合家庭式的指责
什么是" 家庭式指责法" 呢? 下面略举几例：
例一, 小王把一份誊写完的报告交给科长, 科长一看, 便皱眉道：" 你的字怎么写得这个样子? 蹩脚不说, 还这么潦草。去, 给我重抄一遍。一笔一画, 端端正正地写。" 小王满脸通红, 拿着文件讪讪走了。从此以后, 小王远远看见科长就赶紧掉头走开, 惟恐躲之不及, 不要说积极配合工作了。
例二, 高经理一走进办公室, 便唠叨开了：" 你看你, 怎么把废纸篓放在这里? 难看不难看? " " 小李, 我昨天不是让你把头发剪短的吗? 怎么还是这副披头散发的样子? " " 哎哟哟, 瞧你这办公桌, 简直像垃圾堆! " 高经理一边说着, 一边走出办公室。众人刚刚不约而同地舒了口气, 高经理又伸出头来嚷道：" 喂, 你们都听好, 今天可不准再提早吃饭! "
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