不能因其有些“前科”就把后来的成绩也否定了
管理者难免会碰上一些爱在琐碎小事上扯皮的员工。他们为了一丁点儿事情也会斤斤计较, 或者互相推诿, 使工作不能正常进行。
这类人看起来也挺忙, 而且可能还会忙得焦头烂额。如果这种忙全由他自己处理倒也勉强可以接受, 糟糕的是, 他们可能为了一件小事而在单位内上下乱窜, 弄得鸡犬不宁、人心不稳。而爱扯皮的员工甚至也可能把一些扯皮的事扯到你面前, 可你一看, 全是些本该由他们自己解决, 而且他们也有能力、有权力解决的事情。
对付这类爱扯皮的员工的方式也得视情况而定。在这群人中, 其推诿扯皮的程度终究是不同的, 因此你所中, 其推采取的策略也应该有所区别。如对犯错误程度较轻的人, 应该坚持以批评教育为主。最好通过面对面的谈话来解决他们的问题。
必须让员工了解你处理问题的原则是对事不对人。这是主管在实际工作中最难掌握的。有许多员工不能分清对事和对人之间的区别, 他们认为批评他们的工作就是对他们的侮辱。主管要尽量让他们理解这是为了他们自己好。你还要让他们知道, 使工作符合标准并达到满意的水平是你和他们共同的愿望所在。
对于这类在小事上扯皮的员工, 你应说服他们要有大局观念, 千万别总是往死胡同里钻, 也别钻牛角尖。而对于那些爱扯皮的人, 主管应该给他以被信任感, 同时适当放权给他, 让他敢做, 避免因为害怕承担责任而互相推诿。如果他一旦出现错误, 也别兴师动众去讨伐, 应该给他机会, 让他不断自我改正, 这才是良策。一般来说, 这类员工还是能够改变的。
同时, 你也不妨在这些人身上挖掘一下他们的优点。琐屑扯皮当然是他们的缺点, 可也不能由此一点就说他们一无是处。其实, 一个员工的潜能发掘得多少是与领导者有很大关系的。
比如, 对于一些" 较真儿" 的员工来说, 他可能做起工作来极为细致。这样, 你可以把他调到诸如统计等一类部门中去, 让他充分发挥自己的优点。如果他的优点得到了最大限度的发挥, 他本人会更积极地工作, 你也可以少操点心, 并有助于把某一部门的工作搞得更出色, 其他员工也会佩服你知人善任。此可谓一举数得, 何乐而不为?
又如, 对一些爱扯皮的员工, 你调查一番, 也许就会发现他有善交际的特点, 那么你就调他到公关部门去。当然, 这些人调动之后同样需要继续帮助他们克服自己的缺点, 最大限度地发挥他们的能量。
而对于严重的扯皮者, 由于这类人的毛病多属痼疾, 由来已久, 极难改掉, 甚至连改善的希望都很小, 所以, 靠批评教育是起不到丝毫作用的。对待他们, 一个有力的武器就是" 纪律" 。对待那些因为推诿扯皮而给公司造成不应有的损失的, 绝对不能手软, 该降职的降职, 该扣奖金的扣奖金。如果他自己想做好, 以后还有机会, 也不能因此一脚把他踢出门外。同时, 这种做法也有利于教育其他员工, 起到告诫作用。而且, 由此也会树立主管奖罚分明的形象, 有助于你赢得大多数员工的信任。
当然, 在以后的工作中, 他们如果做出了成绩, 也应照奖不误, 不能因其有些" 前科" 就把后来的成绩也否定了, 这样方能显出你作为一个管理者的风度。
到底是谁的错在管理中常会遇到这样的问题
到底是谁的错? 在管理中常会遇到这样的问题, 这对管理工作来说是非常重要的, 但对于管理者来说却是不重要的。
之所以说它是非常重要的, 是因为它能够明确在管理过程中的哪一个环节出了问题, 在今后的管理中如何避免问题的再次出现。
之所以说它对管理者来说是不重要的, 是因为管理者必须首先勇于承担这个责任。管理中任何环节出了问题都应该是管理者的问题。如果是员工出了纰漏, 那也是管理者的用人不善, 就是用人过程中没有考虑到对员工进行良好的培训, 因此也是管理者的问题。
勇于承担责任听起来有点像委屈管理, 似乎是企业管理者将所有的责任一股脑儿都揽到了自己身上。但这在本质上和委屈管理是截然不同的。如果管理者不承担责任, 千方百计地推卸责任, 可能导致的结果是：
一是对员工进行不必要的过度指责, 而这种指责往往会引起不快和惩罚。虽然员工有过错, 但是只要他不是有心犯错就情有可原。对于员工来说, 第一回犯错叫不知道, 第二回犯错叫不小心, 第三回犯错才叫故意。因此管理者在管理的过程中必须允许员工犯两回错误。对于这两回错误的责任, 管理者要主动承揽到自己的身上。
二是员工可能口服, 但心不服。让员工口服心服是批评教育的根本出发点。对于企业管理者来说, 通过将责任归结到员工身上往往只能让员工表面上口服, 因为员工受到惩罚, 激励他下次不再犯错的可能只是对惩罚的敬畏, 并不一定是完全的" 心服" , 他可能有各种各样的原因来为自己辩护。但是, 如果管理者将责任揽到自己身上, 那激励员工下次不再犯错的不仅是敬畏, 而且会有对管理者的感激。如果企业能够管理得好, 那么谁对谁错又有什么关系呢?
借口太多等于狡辩，管理者同样不应该成为有借口的人。管理者在企业中所起的作用是表率作用，允许员工犯两次同样的错误是管理者应该拥有的气度。但是在管理过程中，制度就是制度，制度必须执行，不能因为某个员工值得同情的借口就使得制度无法执行，因为这样的先例一开，整个企业的管理就会陷人困境。
对于让管理者主动承揽错误责任，其基本出发点在于赢得企业全体人员的信任。管理者对错误主动承揽，这也是一个管理者的工作本分。
如果是自己错了，管理者就更应该对自己的行为负责。管理者在作出决定的时候，就应该承受相应的责备或赞扬。即使管理者确实是无辜，也不要急于申辩，真相自然会大白的，每一个员工和管理者都应该是有良心的。真正的管理者都能原谅别人的过失，勇于承认自己的错误是可以提高管理者信誉和声誉的。
管理者在管理中要勇于承担责任，这样才更能让鲶鱼型员工信服。
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